推行目标成本管理的观点

时间: 2012-07-23 整理: www.hknianshen.com 编辑:香港公司年审 来源:互联网 点击:

        在国内,产品供过于求,同质化严重,利润微薄,降价是找死,不降价是等死;国际上,中国产品基本上就是“廉价”的代名词,低价没利润,不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国创造”的突围,必须从战略的角度审视目标成本管理。


       一、推行目标成本管理的原则

  在推行目标成本管理的过程中,主要把握以下三条原则:
 

  1、遵循目标成本管理的权责明确原则,谁实施、谁控制、谁负责,将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来,力求实现谁组织施工,谁控制消耗,谁对受控内容的结果负责。
 

  2、遵循建立成本责任区域 原则,设定项目目标成本多个成本责任区域,力求做到在责任区域内,施工管理、消耗控制、成本核算三位一体,实施集成管理;
 

  3、遵循目标成本可分解原则,对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项,便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。


     二、推行目标成本管理的环境
 

  建筑市场竞争日趋激烈,竞相压价让利,形成低价中标。另一方面,建筑施工行业附加值低,利润空间狭小。因此,十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求,建立项目建造成本测算体系,明确项目建造成本目标,做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神,天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。
 

  目标成本管理并不是新生事物,在十三冶已经推行多年,但不尽人意。其主要原因:一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离,设定的成本目标与施工管理的分工不一致,无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域,成本目标无法分解,指标粗略,实际操作难度大,使成本责任无法传递,测算资料形同虚设,只能作为项目最终盈亏分析的参考资料,无法体现目标成本管理最重要的环 节:过程控制,管理效果不好。

       
        三、推行目标成本管理的内容
 

  1、成本策划。根据项目的实际情况,给项目部一个准确的定位,明确公司与项目部的人、财、物,责、权、利关系,区划成本责任。
 

  2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同,公司与项目部共同核准工程量和单价,做出目标成本测算;按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。
 

  3、过程核算。是一个动态的管理活动,必须指导和服务于项目成本执行全过程。
 

  4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据,综合评价项目部的全面工作,并做出结论的过程。其中,最重要的是依据最终结论,给予奖惩。
 

  四、推行目标成本管理的意义
 

  推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。



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